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5 Sinne des Konfliktmanagers im Betrieb

In Konflikten hören, sehen und reden.
Das Problem: Nichts hören, nichts sehen, nichts sagen.

 

Ein mancher Mitarbeiter fühlt sich unwohl am Arbeitsplatz.

 

"Nichts sehen, nichts hören und nichts sagen" ist keine Lösung! 

Wie kann aber der Knoten gelöst werden?

 

 

Die Mitarbeiter eines Betriebs bestehen aus einer Anzahl individuell denkender, fühlender und agierender Personen. Sie unterscheiden sich auch noch im Alter und Geschlecht sowie in den zugewiesenen Aufgaben. Die Zuordnung am Arbeitsplatz wird von der Firmenleitung bestimmt, wodurch nicht jedes Team sofort zusammenfindet. Es kann sein, die Kollegen verstehen sich von Beginn an bestens, es ist aber nicht selten, dass eine gewisse Schnupperphase für eine gegenseitige Angewöhnung gebraucht wird. Problematisch kann es vor allem für den neuen Kollegen sein, der in ein existierendes Team gelangt und sich schwer tut, den Anschluss zu finden. Extrem schwierig gestaltet sich der Start z.B. einer neuen Kollegin, allein sich unter mehreren "gestandenen Männern" ihre Position finden und behaupten zu können. Für solche Situationen gäbe es viele Beispiele, die sich auch schon durch eine kleine Umbesetzung in der Abteilung schnell ergeben können und auch für Kopfzerbrechen und schlaflose Nächte sorgen können.

 

Man redet nicht darüber, da man ja auch keine Schwäche zeigen will, und dabei vielleicht noch mehr Angriffspotential selbst  schaffen würde. Man ist ja allein gegenüber dem vorhandenen Team und als Arbeitnehmer ja weisungsgebunden. "Wird schon werden" und in vielen Fällen wird sich die vertrauensvolle Zusammenarbeit mit Respekt und Achtung gegenseitig einspielen. 

 

Doch was ist, wenn dies nicht der Fall ist? Die Gründe hierfür können sehr unterschiedlich sein! Nicht Neid, Missgunst, Ablehnung oder streitsüchtiges Verhalten können ein Zusammenwachsen am Arbeitsplatz verhindern, es reicht schon aus, wenn jemand eine dominierende und lautstarke Aussprache an den Tag legt oder nur sehr knappe Äusserungen macht.  Nicht jeder kann damit gut umgehen und kommt sich so angegriffen vor. Der Aufbau von mehr Zurückhaltung sowie das mögliche Vermeiden von Kontakten kann dann schnell zu einer gewissen Abschottung führen, die sich stark belastend für die direkten Gegenspieler und sogar auch auf das gesamte Team auswirken können. Die Entwicklung geht schleichend voran und alle gewöhnen sich mehr oder weniger an die gedämpfte Stimmung, aber jeder geht zu seinem Schutz davon aus, dass er nur Leidtragender und am Rande beteiligt ist. Derartige Entwicklungen mögen sich im kleineren Teambereich entwickeln, können aber auch auf die gesamte Belegschaft nach und nach übergreifen. Die Entstehung lässt sich treffend mit einem Schwelbrand vergleichen: anfangs lokal und mit wenig Rauchentwicklung, doch dann, wenn ein unbedeutender Luftzug zu einer Verpuffung führt, dann steht plötzlich alles in hellen Flammen!

 

Gut, wenn es in einem Team dann Personen gibt, die einfach mal das Thema auf den Tisch bringen, klar ansprechen und alle Kollegen im passenden Augenblick zu einem gemeinsamen Gespräch bringen! Es ist immer wieder festzustellen, dass viele unter derartigen Situationen stark leiden, jedoch selbst nicht den Anstoß geben können, eine Aussprache zu erreichen. Ist das Thema aber einmal angestoßen, ist die Hemmschwelle überschritten, und die Meinung wird dann auch klar geäußert. 

 

Kommen also hier keine "Selbstheilungskräfte" zum Einsatz, so sollte der Wunsch nach einer Klärung und Verbesserung der Situation der Abteilungsleitung oder direkt an die Unternehmensleitung klar mitgeteilt werden! 

 

 

Betriebliche Konflikte sollten neutral aufbereitet werden, um eine dauerhafte Lösung zu finden. 

 

Genau hören, sehen und sprechen und mit voller Empathie Wünsche, Bedarf und Stimmung einfangen.

Es empfiehlt sich, dass sich die Geschäftsleitung zunächst externer Unterstützung bedient. Ein neutraler Dritter, frei von allen betriebsinternen Geschehnissen, wird über die wesentlichen Vorfälle informiert. Der passende Lösungsansatz kann dann aus der Summe der Ereignisse und dem Umfang der Beteiligten gefunden werden. Vielleicht sind ein paar Einzelgespräche ganz sinnvoll, um aus neutraler Perspektive die Problempunkte im weiteren Zusammenhang erfassen zu können.

 

Hier beginnt nun die Aufgabe des Konflikt-Managers: 

Nach Ermittlung der wichtigsten Störungsstellen wird für die Aufbereitung und Lösung schnell ein geeignetes Verfahren gefunden werden. Wie die Lösung genau aussieht, wird sich in jedem Fall individuell gestalten lassen. Grundvoraussetzung ist dabei, dass die Durchführung von einer Person von ausserhalb des Betriebs vorgenommen wird.

Der Blick auf die Vorkommnisse, jeweils aus Schilderung der Perspektive von betroffenen Mitarbeitern und Führungspersonen, kann so aus wesentlichen Mosaiksteinen das treffende Gesamtbild ergeben, ohne das Einbringen von eigenen Eindrücken, denen jeder Mitarbeiter im Betrieb ausgesetzt ist.. 

 

Es reicht also bei weitem nicht aus, die gewonnenen Informationen listenmäßig zu erfassen und dann zu einer "Kompromiss-Lösung zu mixen". Um die Ursachen, Wirkungen und deren Zusammenhänge im Verlauf auf eine grundlegend verbessere Basis für die Zukunft bringen zu können, sind wertvolle Details aus Gesprächen herauszuarbeiten und auch zu hinterfragen. Je nach Kontakt und Art des Austausches ist einmal der Seelen-Arzt gefragt, im anderen Fall der Moderator, der eine Gruppe wieder zusammen an den Tisch bringt, um deren Probleme selbst aktiv aufbereiten zu lassen. Ob sich neue Lösungsansätze aus Kostengründen und von der Zeit her überhaupt in der Praxis umsetzen lassen, wird während Durchführung der Prozesse bereits schon laufend geprüft. Ideen und Denkanstöße müssen realisierbar und eng mit einer Problemlösung verbunden sein, um im Zusammenspiel den passenden Lösungsansatz zu gestalten. 

 

Diese „5 Sinne des Konfliktmanagers“ sind besonders gefordert:


- Moderator   -  „Keep The Engine Running“
- Analytiker    -   “Knoten aus der Helikopter-Perspektive erkennen und zeigen“
- Controller    -    „Finanzplan und Rendite auf Machbarkeit prüfen“
- Seelen-Doktor – „Lähmung und Blockaden und persönliche Belastung minimieren“
- Vermittler   -       „unterschiedliche Sichtweisen auf gemeinsame Nenner und konkrete Abgrenzung bringen“

 

Eine Konfliktaufbereitung muss also Einzelfälle, Trends, Sondersituationen und Missgeschicke jeweils mit der richtigen Gewichtung aufnehmen. Falsches Verständnis, fehlende Richtlinien sowie der nicht ausreichende Ausbildungsstand können ursächlich für falsches Verhalten gewesen sein, ebenso fehlende Unterstützung durch Instruktoren oder geeignete Ansprechpartner bei Problemen.  So kann sich dann später zeigen, dass ein anfangs unverständliches Verhalten mit Betrachtung der Begleitumstände das Fehlverhalten weniger gravierend erscheinen lassen.

 

Gefühle, Kränkungen und Beleidigungen können auch als einmaliges Fehlverhalten die Ursache für eine dauerhafte Blockade sein. Hierbei ist bei der Betrachtung der beeinflussenden Umstände viel Empathie erforderlich, die echten Gründe passend zu erfassen um eine geeignete Lösung zwischen den Beteiligten aufbereiten zu können. Hilfreich ist hier eine Art Tätigkeit als Seelen-Arzt, um innere Festigkeit und Bereitschaft zum Verzeihen zu wecken und so den Blick für das Gemeinsame wieder stärken. Das Einfließen von Erfahrungen aus gleichartigen Fällen kann so den künftigen Weg des Miteinander maßgeblich stützen. 

 

Ein paar Bereiche, die sich in der Aufbereitung wieder finden werden:

 

Die Betriebsstruktur
° Organigramm mit Verantwortungen, Zuständigkeiten, Vertretungen
° Organisations-Abläufe mit Arbeitsplatz-Beschreibungen und Aufgaben-Kompetenzen
° Planungen, Umsetzungen, Einbeziehen der Beteiligten und deren Kontrolle
° Kommunikationswege mit deren Anwendung, Prüfung auf Eignung und Alternativen
° Störfälle im personellen Bereich, bei der Produktion und anderweitig
° Produktivität im grünen Bereich, angespannt, unter Zeit- und Kostendruck
° Personalfluktuation erhöht und Krankenstände bedenklich
° Fachkräftemangel derzeit bereits vorhanden oder künftig zu befürchten
° Arbeit 4.0 bzw. Industrie 4.0 u.a. Begriffe sind bereits thematisiert worden

Persönliche Belange
Probleme einzelner Mitarbeiter wegen …  sind bekannt
Persönliche Ängste der Mitarbeiter um eigene Zukunft
Ängste bezüglich neuer Qualifikationen um Arbeit 4.0 u.a.

Verhältnis zu Lieferanten und Kunden
Kontaktprobleme
Zuverlässigkeit und Einhaltung von Absprachen
Zukunftsperspektiven u.v.a. 

                                                                                                                   Hierzu passend der link  Humble Consulting

WikerH

  

 

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