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Das Betriebsklima verbessern - wie?
Der BetriebsKlimaCheck ist der Gesundheits-Check in Bezug auf das betriebliche Miteinander und im Falle von erkennbaren Beschwerden.
So kann er auch prophylaktisch zur Vorsorge eingesetzt werden, um unerkannte Schwachstellen zu optimieren und damit das Gesamtergebnis zu verbessern.
Fakten sind, daß alle Mitarbeiter in einem Betrieb willkürlich an den verschiedenen Einsatzbereichen eingesetzt werden. Die neuen Kollegen kann man sich nicht heraussuchen. Mit dem Einen kommt man besser aus als mit dem Andern und in der Regel ist es kein Liebesverhältnis eigener Wahl. Probleme werden oft unterdrückt, stauen sich auch an und können dann bei einem geringen Anlaß plötzlich zum Flächenbrand führen. – So weit sollte es niemals kommen!
Sind nun aber doch Anzeichen vorhanden, daß ein offenes und faires Miteinander nicht mehr möglich ist, Dienst nach Vorschrift „abgedrückt“ wird, keine klaren Aussprachen mehr stattfinden, dann muß ein Übergreifen auf weitere Bereiche mit allen Mitteln verhindert werden. Sofern vermittelnde Gespräche, ggf. über eine externe, neutrale Person möglich sind, kann dieser Weg als Lösungsansatz versucht werden. Wenn diese Gespräche nur mit zwei bis drei Mitarbeitern geführt werden, dann werden meist die Interessen der übrigen, oft auch tangierten Kollegen jedoch nicht klar mit aufgenommen. Unsicherheit ist weiterhin ein negatives Bauchgefühl.
Aus meiner praktischen Erfahrung, derartige „Lähmungserscheinungen“ der Belegschaft nicht durch Experimente weiter hinauszuzögern, habe ich diesen BetriebsklimaCheck erarbeitet. Der BkC, als Abkürzung verwendet, sieht als Ansatz nicht das direkte Angehen des erkennbaren Konflikts vor, vielmehr ist die gesamte Situation aller Mitarbeiter unter Einbeziehen der Führungsmannschaft möglichst präzise und strukturiert zu ermitteln.
Die Belegschaft wird rechtzeitig über die anstehende Befragung informiert. Die Befragungsbereiche werden bekannt gegeben, so daß jeder Mitarbeiter sich während der laufenden Arbeit hierzu seine eigene Meinung bilden und sich auch mit den Kollegen darüber austauschen kann.
Als neutraler Dritter führe ich dann die Befragungen in vertraulichen Einzelgesprächen durch, wobei die Ergebnisse anonym gesammelt und dann in einer Gesamtanalyse mit ihrer Gewichtung wieder finden.
Die Befragungspunkte umfassen folgende Bereiche:
- Die Örtlichkeiten des Betriebs: Verkehrsanbindung, Lage, Räumlichkeiten, Klima, Ausstattung, nutzbare Technik
- Die Zusammenarbeit der Kollegen: Offenheit, Vertraulichkeit, Zusammenarbeit, Verläßlichkeit, Teamgedanke
- Die Zusammenarbeit mit der Geschäftsleitung: Kontakte, Zusammenarbeit, Umgangston, Verläßlichkeit, Soziale Leistungen
- Die Einschätzung des eigenen Aufgabenbereichs: Über-/Unterforderung, Kompetenzen klar vorgegeben, Entlohnung, Arbeitszeiten
- Die Einschätzung der eigenen Perspektiven im Betrieb: Fortbildung, Qualifizierung, Karrieresprung, Suche nach Herausforderung oder anderer Tätigkeit
- Die Beurteilung der allgemeinen Perspektiven der Branche durch den Mitarbeiter
- Die Beurteilung der Positionierung des Betriebs am Markt durch den Mitarbeiter
- Wie kann sich der Mitarbeiter mit dem Betrieb selbst identifizieren
- Was verunsichert mich? Was finde ich ganz toll? Was finde ich ganz schlecht?
Die Geschäftsleitung sichert vertraglich zu, auf einzelne Befragungsergebnisse von Mitarbeitern zu verzichten, um so mehr Anonymisierung der Aussagen zu erreichen.
Es wird auch bewußt auf die Verwendung eines Fragebogens verzichtet, um so zu vermeiden, daß durch die speziellen Fragen bereits die Äußerungen der Mitarbeiter auf einen festen Bereich beschränkt
werden. Eine Formulierung der Mitarbeiter-Antwort zu einer klaren Aussage wird durch Reflektieren des Befragers so passend vorgenommen und niedergeschrieben. Einem Mitarbeiter mit weniger
Gewandtheit beim Reden und Schreiben wird so eine Last genommen. Unter vier Augen geklärt, entsteht eine wesentlich höhere Aussagekraft, da hier Emotionen und Wertungen fein unterschieden als
Baustein in die Gesamt-Analyse einfließen werden.
Die Gefahr, pauschale Verurteilungen durch negative Schlagwörter, oder eine schlechte Beurteilung aus einer aktuellen Verärgerung heraus wird bei dieser Methode mit direkter Befragung im Dialog gänzlich vermieden.
Die gesammelten Ergebnisse werden nun so mit ihrer Gewichtung in einer Analyse dargestellt. Die Auswertung wird von den Personen vorgenommen, die auch die Mitarbeiterbefragung zuvor durchgeführt hatten.
Das Ergebnis wird mit den positiven und negativen Einzelbereichen übersichtlich als Präsentation aufbereitet, ergänzt um Lösungsansätze mit der dazugehörigen Dringlichkeitsstufe. So können die ermittelten Ergebnisse sofort, direkt in eine praktikable Lösungsaufbereitung einfließen. Die Ergebnisse werden zuerst dem Auftraggeber vorgestellt. Ist dieser bereit, diese Analyse den Mitarbeitern ebenso zu präsentieren, so kann dies das Interesse der Belegschaft und eine Verstärkung des Teamgedanken positiv für die Zukunft beeinflussen.
Der BetriebsKlimaCheck ist also ein Tool, das zur Feststellung von Problemen und verbesserungswürdigen Bereichen dient und gleichzeitig die konkreten Ansatzpunkte für interne Verbesserungsmaßnahmen liefert. Bei sonst üblichen Fragebogen-Erhebungen müssen meist die Problembereiche zusätzlich angegangen und ermittelt werden.
Die Durchführung der Maßnahme erfolgt mit festgelegten Werten zum Mitarbeiterkreis, der Stundenzahl und einem daraus resultierenden Fix-Honorar. Bei größeren Betrieben werden z.B. pro Abteilung zwei Vertrauensleute eingesetzt, die zuvor die Interessen der jeweiligen Mitarbeiter für deren Bereiche zusammen einbringen. Es kommt kein starres Modell zum Einsatz, vielmehr werden vor Abschluß einer Vereinbarung die Situation und die vorherrschenden Hintergründe ausführlich besprochen.
WikerH … bevor es knallt!
Teamgespräche im Betrieb
Was sind denn Team-Gespräche und welchen Zweck verfolgen sie?
Wie die Bezeichnung schon erklärt, sollten in regelmäßigen Abständen teamintern die Abläufe auf Schwächen und Stärken untersucht werden. Hier geht es nicht um die Klärung von Sachproblemen selbst, vielmehr können die hieraus resultierenden Konflikte und Begleiterscheinungen als Arbeitspunkte aktuellen Input bringen. Was zum Beispiel „immer schon so läuft“ muss nicht unbedingt erfahren und erprobt sein und kleinere Korrekturen lassen die Effektivität um ein Vieles steigern.
Voraussetzung ist, dass diese Punkte gefunden und offen auf den Tisch kommen. Argumente und Gegenargumente können so die Reibungspunkte sehr schnell auf den Nenner gebracht werden und alle Beteiligten werden gleichermaßen in die Problematik eingeführt.
Um Team-Gespräche effektiv werden zu lassen muss eine klare Struktur erstellt und diese auch dem teilnehmenden Mitarbeiterkreis klar vorgestellt werden. So können nicht optimale Abläufe vom einzelnen Mitarbeiter beobachtet und im Team dann vorgestellt werden.
Das Team-Gespräch selbst sollte von einer Führungskraft geleitet werden. Diese Führungskraft kann dann die Moderation selbst übernehmen oder einem geeigneten Moderator übertragen. Wichtig ist, dass die Moderation allparteilich geführt wird. Der organisatorische Ablauf konzentriert sich auf das Erarbeiten und Festhalten der Einzelergebnisse. Unterschiedliche Ansichten und Darstellungen werden im Gleichgewicht ermittelt, so dass jeder seinen Beitrag einbringen und im Verlauf auch erkennen kann, selbst beteiligt gewesen zu sein.
Für die Gestaltung der Themenaufbereitung gibt es verschiedene Ansätze, die aber vorab festgelegt und auch konsequent verfolgt werden. Ob neuer Mitarbeiter oder „alter Hase“, Sachbearbeiter oder Abteilungsleiter, hier werden die Sachbeiträge außerhalb jeglicher Hierarchie mit der entsprechenden Wertschätzung angenommen.
Das Ziel wird dann erreicht, wenn ein möglichst offener Dialog die Betrachtung der Probleme aus den verschiedenen Blickwinkeln erkennen lässt. Vorbehalte, Besonderheiten und Irritationen, die eigentlich so nicht vermutet wurden, bekommen dann ein Gesicht. Die Berücksichtigung von einzelnen Bedürfnissen muss ebenso ausreichend berücksichtigt werden. Je deutlicher die Details erfasst werden, desto stabiler wird die gemeinsame Lösung für die Zukunft ausfallen.
Nur wenn frühzeitig Bremsen im Rundlauf oder auch Sand im Getriebe bemerkt wird kann eine ausreichende Konfliktprävention betrieben werden. Ein Konflikt frühzeitig erkannt, kann Spätfolgen noch rechtzeitig abwenden, vor allem mögliche chronische Konfliktherde eliminieren. Zeigen sich Beziehungsstörungen oder Spannungen, so können diese ohne „großes Theater“ angegangen und meist oft durch ein klärendes Gespräch bereinigt werden.
Das aktive Einbinden der Mitarbeiter in den Team-Prozess steigert Produktivität und Motivation. Die Selbstbestätigung, selbst etwas geschaffen zu haben, eigene Verantwortung erfüllen zu können und genau verstanden zu werden, fördert den Team-Gedanken wie auch das Identifizieren des Mitarbeiters mit seinem Betrieb.
Werden diese Team-Gespräche fester Bestandteil der Zusammenarbeit, so wird sich dieser relative Zeitaufwand sehr schnell wieder durch erkennbare Verbesserung bei den Abläufen amortisiert haben. Es empfiehlt sich, die Treffen in angenehmer Atmosphäre außerhalb des üblichen, betrieblichen Bereiches durchzuführen. So kann eventuell ein Tagungsraum in einem Hotel mit kleiner Bewirtung eine Super-Stimmung und Bereitschaft zur Mitarbeit auslösen, die selbst mit Geld nicht zu erreichen ist!
Das Einrichten von Team-Gesprächen kann anfangs mit Unterstützung eines externen Beraters erfolgen, der auch die Moderation im Team übernimmt. Nachdem dann die ersten Arbeitstreffen zur Routine geworden sind, können sich auch interessierte Mitarbeiter des Betriebs mit dieser Aufgabe selbst soweit vertraut machen, dass externe Hilfe nur bei eventuellen größeren Problemen oder Konflikten durch einen Konflikt-Manager nötig sein könnte.
Hilfe zur Selbsthilfe bedeutet den Aufbau der ersten Team-Gespräche unter Anleitung eines externen Moderators. Im Verlauf sollte dann versucht werden, für die eigene Firma einen betriebsinternen Mitarbeiter oder besser auch zwei zu finden, die sich in diese Tätigkeit nach und nach einarbeiten können.
So macht es gegebenenfalls auch Sinn, diese Moderatoren zur Unterstützung in verschiedenen Teams im Betrieb einzusetzen. Einzelne Teams mit eigenen Fachbereichen finden ihre richtige Struktur und den funktionierenden Austausch untereinander.
Denkbar wäre auch nach einer gewissen Zeit, dass sich die Leiter der einzelnen Teams untereinander treffen und so den Austausch zwischen den einzelnen Teams spürbar zu verbessern. Ein gegenseitiges Lernen und Erfahren von Informationen festigt dabei die gesamte betriebliche Struktur.
Sollte es doch mal zu Problemen kommen und der Fluss etwas ins Stocken kommen, so kann dann durch einen kurzzeitigen Einsatz eines neutralen Externen der Knoten entwirrt werden. Externe Hilfe dann, wenn diese benötigt wird. Wenn diese Teamgespräche einmal vom Sinn und der Umsetzung her verstanden sind, läuft dieser Vorgang meist ganz automatisch ab.
WikerH
Mitarbeiterfluktuation erhöht?
Der Betrieb hat innovative Ideen, setzt diese auch gut um, doch warum ist der Krankenstand andauernd überhöht?
- Warum enttäuschen immer wieder Mitarbeiter, indem sie den Betrieb verlassen oder das Vertrauen verlieren und gefeuert werden müssen?
So könnten sich Fragen für die Geschäftsleitung ergeben, die nicht einfach kurz zu beantworten sind. Eine zielgerichtete, innerbetriebliche Recherche und die Zusammenführung von gewissen Werten
wie krankheitsbedingter Ausfall und Fluktuation unter den Mitarbeitern, wird der erste Schritt sein.
Kosten werden in der Buchhaltung in verschiedenen Konten verbucht, und sollten dann mit Werten aus der Lohnbuchhaltung in Verbindung gebracht werden.
Alle Mitarbeiter im Betrieb werden einer passenden Gehalts-Gruppen zugeordnet. Management, leitend, verwaltend und produzierend, so wie es die Firmenstruktur vorgibt.
Krankheitsbedingte Ausfälle fügen wir in Monaten addiert von allen Mitarbeitern der jeweiligen Gruppe als Kostenfaktor Krankheit hinzu.
Die Mitarbeiter-Fluktuation, egal ob Kündigung durch den Betrieb oder den Mitarbeiter selbst, wird ebenso in den festgelegten Gruppen erfaßt.
Die effektive Arbeitskraft eines ausscheidenden Mitarbeiters während der verbleibenden Arbeitsdauer wird meist hinter den Erwartungen liegen und bewegt sich also
zwischen 100% und 0%, was z.B. bei einer Freistellung der Fall wäre. Die Dauer dieser Situation muß ebenso erfaßt werden und ist ein wesentlicher Faktor des Gesamtbildes.
Gleichzeitig ist auch ein Einstieg eines neuen Mitarbeiters mit Zeitaufwand für die Suche und dann für die Einarbeitung verbunden.
Auch bei problemloser Einarbeitungsphase wird die Effizienz nur nach und nach auf die volle Leistung anwachsen. Die Höhe und Dauer dieser eingeschränkten Produktivität ist auch als wichtiger Faktor zu erfassen.
Arbeitsgerichtsprozesse, Abfindungszahlungen und dabei ein gestörter betrieblicher Rundlauf verschärfen die Kostensituation zusätzlich.
Zur Aufbereitung dieser Kostenbereichs kann eine kleine App hilfreich sein.
Der ‚FluktuationsKostenRechner‘ ist eine Excel-Anwendung, die Sie kostenlos für Ihren speziellen Fall einsetzen können. Sie erfassen Ihre betrieblichen Werte und können dann sehr
einfach die Auswirkungen und Schwerpunkte erkennen, wo mögliche Ursachen liegen könnten, die sich nach und nach entwickelt haben und so nicht besonders auffielen.
Die so gewonnen Erkenntnisse lassen dann ein besonderes Augenmerk bei Mitarbeitergesprächen, möglichen zusätzlichen Teamgesprächen oder Untersuchungen auf Konfliktbereiche den Problempunkt leichter angehen.
WikerH
https://www.wikerdervermittler.com/2017/08/16/das-verbraucher-streitbeilegungsgesetz-kurz-umschrieben/ https://www.wikerdervermittler.com/2017/08/16/das-verbraucher-streitbeilegungsgesetz-kurz-umschrieben/
https://www.wikerdervermittler.com/2017/08/16/das-verbraucher-streitbeilegungsgesetz-kurz-umschrieben/https://www.wikerdervermittler.com/2017/08/16/das-verbraucher-streitbeilegungsgesetz-kurz-umschrieben/
ERKLÄRUNG der Musterberechnung (alle gelben Felder änderbar)
Die MUSTER GMBH hat 37 Mitarbeiter, unterteilt in Gehaltsgruppen laut Feld 17. Das Grundgehalt je Gruppe ist in Feld 7 anzupassen. Feld 8 legt die Zusatzleistungen in Prozent auf das Grundgehalt fest.
Die ermittelten Ausfallmonate je Geh-Gruppe addiert im Jahr werden eingegeben: wg. KRANKHEIT 100% Ausfall (Zeile11), verbleibende Arbeitskraft während des AUSSCHEIDENS (Z12) und reduzierte Arbeitskraft für EINARBEITUNG (Z13) mit Durchschnittswerten, unterteilt in Manager und übrige Angestellt.
Das Ergebnis zeigt hier, daß 16% der gesamten Brutto-Lohn- und Gehaltssumme durch Krankheit und Fluktuation verloren gingen.
Bei den Gruppen MANAGER sind 95% bzw. bei ANGESTELLTEN A rund 48 % der LuG-Summe der Gruppe verpufft.
Diese Werte müssen nun passend aufbereitet werden.
Verbraucher-Streitbeilegungsgesetz
Seit 1. April 2016 ist das Verbraucher-Streitbeilegungsgesetz - kurz: VSBG – in Kraft getreten. Der Gesetzestext und zahlreiche Kommentare sind überall online zu finden.
Hier versuche ich kurz zu umschreiben, wie der Sinn und Zweck in die Praxis umgesetzt werden sollen.
Missverständnisse aus Kauf- und Dienstleistungsverträgen sind heute sehr schnell entstanden, da der Onlinebestellweg eine sehr schnelle Abwicklung erwarten lässt. Der Abschluss ist schnell getätigt und führt hier und da zu einer Auseinandersetzung. Führt die Reklamation nicht zu einer einvernehmlichen Lösung, dann sind möglichst vor Einschlagen des herkömmlichen Rechtsweges einige Abwägungen zu treffen:
- Wie groß sind Kosten für Anwalt, ggf. Gericht und Gegenanwalt und nicht jedes Urteil endet in der ersten Instanz
- Wo ist der mögliche Gerichtsort mit Kalkulation der Reisekosten, was sich besonders im Ausland als sehr teuer erweisen kann
- Lohnt sich ein derartiges Vorgehen unter zusammenfassender Betrachtung der vorgenannten Punkte, dem Aufwand von Zeit und Ärger und einer meist sehr langen Verfahrensdauer?
Ergebnisfokussierte Klärung
Vor dieser Situation fürchtet sich jeder Chef: In einem Bereich oder bei der ganzen Belegschaft treten immer wieder Konflikte auf. Vom vehementen Wortwechsel bis zu lautstarken Auseinandersetzungen, die auch den übrigen Kollegen nicht verborgen bleiben. Je kürze die Intervalle ausfallen und je mehr „Kämpfe“ zwischen verschiedenen Kollegen auftreten, desto mehr ist die Gefahr zu spüren, daß sich das einzelne Feuer sehr schnell zu einem Flächenbrand entwickeln könnte.
Der Einsatz von „Handfeuerlöschern“ könnte die einzelnen Stellen individuell zur Ruhe bringen, wobei hierbei die Ursachen aller Brandherde auszuwerten wären, um hieraus auch passende Präventivmaßnahmen ableiten zu können. Brandschutz kostet zwar etwas, jedoch in jedem Fall wesentlich weniger als der Einsatz eines ganzen Feuerwehrteams und der Produktionsausfall im eigenen Team!
Das ist zweifellos nachvollziehbar, doch wie sieht die Lösung konkret aus?
Ein konkreter Lösungsansatz wäre die Ergebnisfokussierte Lösung, mit dem Ziel, kurzfristig die Arbeitsbereitschaft wieder herzustellen.
Der Ablauf könnte sich wie folgt dargestellt gestalten:
Der Konflikt-Manager läßt sich von der Geschäftsführung die Situation zusammengefaßt in etwa 1 ½ Stunden erklären. Aus der Darstellung der markanten Vorkommnisse und möglicher Befürchtungen werden alternative Lösungsansätze besprochen, die auf Machbarkeit und Erfolgschancen gemeinsam geprüft werden.
Zur praktischen Umsetzung der Maßnahme wird dann ein Termin festgesetzt, bei dem das betroffene Team oder die Mitarbeiter eines gewissen Bereichs über den Sinn und Zweck und die Art der geplanten Maßnahme informiert werden. Die Beantwortung von Mitarbeiterfragen fördert die Zustimmung und ist so auch ein wesentlicher Teil einer aktiven Beteiligung.
Der Mitarbeiter-Workshop erstreckt sich über ca. 3 Stunden auf Erfassung der persönlichen Beurteilung von Situationen und Einzelvorkommnissen, die positiv wie negativ sich auswirken können, und den Wünschen und Vorschlägen zur Veränderung der Situation. Direkt und indirekt Betroffene nennen in kurzer Zeit die persönlichen, wesentlichen Punkte, die für ein gemeinsames Angehen der Gesamtsituation und somit als Schlüssel der Ursachenbekämpfung sich zeigen. Es gibt ein „offenes Ohr“ für alle der vorgetragenen Punkte, jedoch kurz auf den Punkt gebracht ohne tiefergehende Aufbereitung.
Die Auswertung und Zusammenfassung der erarbeiteten Erfahrungen wird vom Mitarbeiter-Team eigenverantwortlich vorgenommen und dann dem „Chef“ vorgestellt. Mit Kenntnis der wesentlichen Konfliktpunkte und Zusammenfassung von neuralgischen Bereichen wäre dann die Basis geschaffen, Grundsätze und neue Regelungen gemeinsam zu erarbeiten. Die Ergebnisse werden allgemein den Mitarbeitern zugänglich gemacht.
Nach einer angemessenen Frist von ein paar Monaten wird Bilanz gezogen. Wie werden die möglichen Veränderungen von Geschäftsführung und Mitarbeitern beurteilt? Was ist zwischenzeitlich umgesetzt, also passend, und wo gibt es noch etwas zu tun?
Dieser Einsatz eines externen Spezialisten ist von dessen Honoraransatz und des notwendigen Zeitaufwandes der Mitarbeiter für den Betrieb wirklich überschaubar.
„Eine passende Diagnose“ unterstützt die richtige, zielgerichtete Behandlung und vermeidet teure und zeitaufwendige Versuche. Die „Arbeitsbereitschaft des Teams“ wird kurzfristig wieder hergestellt und soll gleichzeitig als Erfahrung dienen, wie künftig derartige Problem-Situationen eigenverantwortlich bereits im Entstehen abgewendet werden können.
Tiefergehende Probleme sollten mit passenden Maßnahme angegangen werden.
WikerH